이 기사는 05월 31일 17:43 마켓인사이트에 게재된 기사입니다.
[편집자주] 한국경제신문의 자본시장 전문매체 '마켓인사이트'는 데이비드 김 노스헤드캐피털파트너스 대표와의 협업을 통해 아시아, 아프리카 지역의 숨은 강소기업을 소개하고, 창업자·최고경영책임자(CEO)와의 인터뷰 대담을 게재합니다.
데이비드 김 노스헤드캐피털파트너스 대표는 투자 전문가이자 인터뷰 고수로도 유명합니다. 전 세계 굵직굵직한 '큰 손'과 투자전문가를 찾아 인터뷰를 진행하고 팟캐스트 채널 'CEO 라운드테이블-브릿징 아시아'와 '아시안 인베스터스'에 게재해오고 있습니다.
2019년 말에 설립된 ION Mobility는 '모든 사람을 위해 저렴하고 바람직하며 지속 가능한 이동성과 에너지를 제공한다'는 사명을 갖고 있는 동남아시아 전기 오토바이 및 청정 에너지 회사입니다. ION은 처음부터 모든 사람이 사용할 수 있는 바람직하고 성능이 뛰어나며 지속 가능한 이동성을 제공하기 위해 애써왔습니다. 2020년부터 이 회사는 팬데믹 중에도 싱가포르, 인도네시아 및 중국 전역에 팀을 구성하고 엔젤 및 벤처 펀드로부터 680만 달러 이상의 자금을 조달했으며 2022년 하반기엔 인도네시아에서 사전 주문을 통해 EV 오토바이를 출시할 예정입니다.ION Mobility의 설립자이자 CEO인 James Chan은 전기 및 컴퓨터 엔지니어로 교육을 받았고 핀테크, 인터넷, 3D 프린팅, 로봇 공학과 같은 산업 전반에 걸쳐 다양한 경험을 쌓았습니다. 특히 자동화, 벤처 캐피털, 공공 정책 및 산업 개발, 그리고 Abakus 동남아시아, Silicon Straits, GreyOrange, Neoteny Labs, Walden International, SG Innovate(fka Infocomm Investments) 및 IMDA(fka Infocomm Development Authority of Singapore)와 같은 조직에서 일해왔습니다.
다음은 그와의 일문일답.
▶반갑다. Ion Mobility는 지금 어떤 문제에 직면해 있는가.
Tesla, Rivian, Lucid Motors 및 NIO와 같은 최고의 EV 회사는 지난 10여 년 동안 각자의 자동차 및 트럭 부문에서 전기 이동성의 실행 가능성과 지속 가능성을 입증했습니다. 저는 ION Mobility를 도로에 적합한 전기 오토바이와 청정 에너지 고속 충전 네트워크를 갖춘 EV 모빌리티 회사와 같은 SE Asian으로 구축 및 확장하고 SE 아시아 소비자 시장에 미친 듯이 집중하려고 합니다.
세계에서 세 번째로 큰 내연 기관(ICE) 오토바이 시장인 인도네시아에서 오토바이 판매량은 자동차보다 6배 이상 많습니다(매년 신규 판매 기준). 유비쿼터스 오토바이는 인도네시아와 1억 1200만 명이 넘는 ICE 오토바이 인구, 베트남의 5000만 명 이상의 인구, 태국의 2200만 명 이상의 인구와 함께 우리 지역에서 2억 명이 넘는 사람들의 삶에 영향을 미칩니다. 일반적으로 생각하는 것과는 달리 ICE 오토바이는 자동차보다 훨씬 더 많은 오염을 유발하는 경우가 많고 수명 동안 최대 16배 더 많은 탄화수소, 3배 더 많은 일산화탄소 및 기타 오염 물질을 배출합니다.
Ion Mobility는 소비자의 ICE에서 고속 충전 전기 오토바이로의 전환을 가속화함으로써 도시의 대기(및 소음) 오염, 국가의 사회 경제적 의존도를 줄이는 데 중요한 역할을 하는 위치에 있다고 생각합니다. 연료 보조금, 공급망 및 산업 발전, 그리고 동남아 전역의 도시를 중심으로 한 지속 가능한 사회경제적 발전에 관한 것입니다.
▶Ion Mobility의 비즈니스 모델은 무엇인가.
간단히 말해서 우리는 (1) 대유행 중에 싱가포르, 인도네시아 및 중국 전역에 풀 스택 다학문 팀과 공급망을 구축했으며 (2) 경쟁사보다 해당 지역의 사용자와 시장을 더 잘 이해하고 있습니다. (3) 납품을 위해 전기 오토바이를 설계, 엔지니어링, 테스트 및 조립하는 엔드 투 엔드 풀 스택 노홀드 금지 접근 방식을 채택하고 (4) 전기 오토바이와 함께 가능한 한 고객에게 직접 갈 준비가 되어 있습니다. 모터바이크는 프리미엄 매스마켓을 시작으로 동급 최고의 전기오토바이 제품을 제공하기 위해 우리는 2020년 7월 첫 번째 제품 개발을 시작했습니다. 이는 동남아시아에서 실행 가능한 전기 모빌리티 솔루션이 부족함을 보여주는 광범위한 시장 및 사용자 연구에 자극을 받은 것입니다. 우리는 SE 아시아 라이더가 전통적인 연소(ICE) 오토바이에서 전환할 수 있는 강력한 옵션이 없다는 결론에 도달했습니다. 이것들은 그들에게 너무 압도적인 것(즉, 근거리 및 저전력)이거나 너무 비싸고 일상적인 사용에 적합하지 않은 폼 팩터입니다. 우리는 더 이상 (범위, 비용 대비 성능) 불안하지 않도록 각 고객의 전기 이동성으로의 전환을 용이하게 하고자 합니다.
우리는 인도네시아와 우리 지역의 나머지 산업 공급망의 엄청난 잠재력에 빠르게 매료되었고 앞으로 몇 년 동안 소비자의 불가피한 전기 오토바이 전환을 촉진하기 위해 우리가 제공할 수 있는 것이 무엇인지 확신했습니다.
우리는 전통적인 하드웨어 회사가 일반적으로 하는 것처럼 판매량에 의존하지 않고 오토바이당 긍정적인 단위 경제성을 유지하면서 최대 가치를 포착하도록 설계된 핀테크 비즈니스 모델을 통해 제품의 자금 조달을 제어하는 것을 목표로 합니다. 당신이 원한다면 소비자 수준의 전기 오토바이 함대. 실제로 이것은 소비자에게 ICE 오토바이를 사러 갔다면 익숙한 것과 동일한 조건으로 새로운 선택을 제공하는 임대 및 임대 구매 제안의 조합으로 해석됩니다.
결국 우리는 목표 청중이 구매 또는 구독을 선택하지 않는 전환 결정을 내리는 탁월한 비용 대비 성능 기능과 총 소유 비용(ICE 등가물과 비교할 때)을 갖춘 바람직한 제품을 제공하기 위해 노력하고 있습니다.
▶Ion Mobility가 계속 성장할 것이라고 생각하는 3가지 이유가 있다면.
궁극적으로 (1) 나와 내 팀, (2) 시장-사용자-제품에 대한 이해, (3) 기술, 제품, 비즈니스 모델 및 운영에 대한 전체 스택 종단 간 접근 방식 및 전략으로 귀결됩니다. 우리는 세계에서 세 번째로 큰 오토바이 시장을 변화시키기 위해 이 복잡한 장기 사이클 과제를 수행할 준비가 되어 있습니다. 지금 우리에게 부족한 것은 계획을 실행할 자본, 자원 및 시간뿐입니다. 이것이 바로 우리가 시장 출시, 재고, 생산 및 향후 2년 동안 진행 중인 R&D 자금을 지원하기 위해 1500만 달러의 시리즈 A 기금 마련을 시작하는 이유입니다.
▶비즈니스 모델 및 전략 측면에서 Ion Mobility를 Gogoro와 어떻게 비교할 수 있나. 기존 제조업체와 협업하지 않고 자체 오토바이를 생산하기로 결정한 이유는 무엇인가.
우리는 팬데믹 상황에서 회사를 시작했고 지난 2년의 대부분을 인도네시아와 중국에서 원격으로 팀을 구축하고 협력해야 했기 때문에 Gogoro의 지난 11년 역사에 대해 수집할 수 있는 유일한 정보는 인터넷을 통해서였습니다. 조만간 대만을 방문해 더 자세히 알아볼 계획입니다.
저는 Horace와 Matt가 대만에서 Gogoro와 함께 이룬 성과에 대해 깊은 존경심을 갖고 있으며, 곧 있을 미국 상장을 위해 최선을 다하기를 바랍니다. 현재로서는 회사 규모, 리소스에 대한 액세스 및 팀 성숙도 면에서 서로 가깝지 않으며, 설립 측면에서 10년 이상 차이가 나는 것은 말할 것도 없습니다. Gogoro를 ION과 비교하자면, Gogoro가 2015년에 더욱 세련된 SmartScooter를 공개하는 데 4년이 걸렸고, 작년 12월에 ION Mobius의 시제품 프로토타입을 공개하는 데 18개월이 걸렸습니다. Gogoro는 또한 취임 연도에 5000만 달러를 모금했습니다. ION에서 했던 것보다 15배 이상 압도적입니다. Gogoro는 Kymco, PGO, Aeon Motor 및 Sanyang Motor와 같은 ICE 오토바이 OEM 덕분에 보다 산업화되고 완전한 공급망과 인재로 유명한 대만에서 설립되었습니다. 우리는 싱가포르에서 시작했는데, 그런 점에서는 거의 비슷하지 않습니다. 대부분의 역사 동안 Gogoro는 대만 내에서만 판매했지만 처음에는 인도네시아에 중점을 둡니다.
대만에서 Gogoro를 시작하는 것보다 싱가포르에서 ION에서 하는 것이 훨씬 더 어렵다고 생각합니다. 전기 오토바이도 새로운 개념은 아니지만 우리의 연구에 따르면 우리 지역에서 소비자가 원하는 것과 기존 플레이어가 제공해야 하는 것 사이에는 상당한 격차가 계속 존재합니다. 게다가 진정한 경쟁은 Gogoro와 같은 전기 오토바이 플레이어 사이가 아니라 우리와 동남 아시아 시장을 지배하는 ICE 오토바이 회사 사이입니다.
그렇긴 하지만 Gogoro와 공통점이 있는 것으로 보이는 한 가지는 전체 스택, 종단 간 접근 방식에 대한 우리의 공통된 믿음입니다. 저는 이것이 시장 사용자 학습 및 경쟁 세력에 대응하기 위해 제품과 서비스를 신속하게 적응하고 조정할 수 있도록 하는 동시에 비즈니스 전략 유연성을 부여하는 최고의 접근 방식이라고 믿습니다.
우리는 실제로 2019년 말에 중국 3대 전기 자전거 OEM 중 하나를 ODM(Original Design Manufacturer)으로 지정하여 시작했습니다. 파트너십은 단 5개월 동안 지속되었으며 OEM과 ODM 간의 이러한 전략에서 종종 발생하는 불일치와 모럴 해저드를 보여주는 수준 이하의 프로토타입으로 한계를 빠르게 보여주었습니다. 우리는 그들과의 작업을 중단하고 사내 팀을 구성하는 데 몇 달이 걸렸습니다.
결국 Alan Kay가 말했듯이 "소프트웨어에 대해 진정으로 진지한 사람들은 자신의 하드웨어를 만들어야 합니다". 그리고 우리는 그렇게 했습니다.
▶미래의 EV 오토바이는 어떤 모습일 것으로 예상하는가.
EV 전환으로 우리는 저장된 전기 에너지를 이동성으로 전환하는 데 있어 효율성이 크게 향상되는 이점만 누리진 않을 겁니다. 우리는 또한 아날로그 기기에서 유비쿼터스 스마트폰처럼 완전히 디지털이며 항상 연결된 개인화된 기기로 진화하는 도약을 할 것입니다. 거의 100% 모바일 연결이 가능하고 배터리의 가격 대비 에너지 밀도가 지속적으로 향상될 것입니다. 고급 센서 및 컴퓨팅 성능의 비용이 매년 계속 하락함에 따라 우리는 혁신을 위한 완벽한 빌딩 블록을 보유하고 있습니다. 개인화된 데이터 기반 차량 경험을 제공합니다.
▶비즈니스를 확장하고 다음 단계로 끌어올리는 데 가장 큰 문제는 무엇인가.
스타트업으로서 우리가 직면한 몇 가지 주요 과제가 있습니다. 우리가 해결하고 있는 한 가지 주요 문제는 3개 사무실에서 팬데믹 기간 동안 하드웨어 우선 회사로서 제품 시장 적합성을 달성하는 것입니다. 하드웨어를 '민첩하게' 만드는 쉬운 방법은 없지만 어려운 시기에 최선을 다했습니다. 인도네시아 팀의 도움으로 지속적인 시장 및 사용자 연구를 수행하고, 인도네시아와 중국의 공급망 팀을 활용하여 어려운 공급망 병목 현상 속에서 물리적 프로토타입을 개발하고, 이에 대응하여 산업 디자인 또는 배터리 팩의 디자인을 변경합니다.
우리는 또한 특히 싱가포르와 인도네시아에서 소규모 신생 기업으로서 적합한 인재를 유치하고 고용하는 것이 더 어렵다는 것을 알게 되었습니다. 우리가 싱가포르에서 활용할 수 있는 자동차 OEM DNA와 준비된 인재 풀이 없습니다. 저는 일본, 인도, 중국, 인도네시아에서 인재를 가져와서 애초에 그런 (EV 오토바이) 산업이 없는 지역에서 우리의 설계 및 엔지니어링 팀을 구성해야 했습니다.
팀을 구성한 후에는 전체 스택 팀 전체에서 효과적인 커뮤니케이션을 관리하고 촉진하며 고성능 협업을 장려하는 것도 상당히 어려운 일이었습니다. 바벨탑 문제는 매우 현실적입니다. 싱가포르인, 인도네시아인, 중국인, 베트남인, 스리랑카인, 인도인, 미국인, 심지어 카자흐스탄 사람까지 다양한 국적과 언어를 사용하고 있습니다. 우리는 전속력으로 앞으로 나아가면서 기술의 도움으로 계속해서 문제를 파악하고 있습니다. 지금까지의 진행 상황은 리더십 팀의 자질과 팀의 동기와 사기에 대한 증거이기도 합니다.
마지막으로 중요한 것은 Gogoro가 창립 연도에 5000만 달러를 확보할 수 있었던 것과 달리 ION과 같은 회사를 지원하기 위해 우리 지역에서 자본을 유치하는 것이 쉽지 않다는 것입니다.
▶투자자와 기업가가 얼마나 다른지, 당신의 경험 등 흥미로운 얘기가 있다면.
나는 투자자와 기업가 사이를 완전히 전환했던 적이 없다고 생각합니다. 기업가는 항상 내 안에 있었고, 그 이후로 나는 길을 따라 내 레퍼토리에 엔젤 투자자와 벤처 빌더의 경험을 추가했습니다. 그래도 진지하게 말하자면, 나는 투자자보다 기업가로서의 삶에 훨씬 더 깊은 이해도가 있다고 생각합니다. 개인으로서 나는 진실을 추구하고 싶고, 투자자로서보다 기업가로서 더 잘 할 수 있다는 것을 알게 되었습니다. 소매를 걷어부치고 문제의 핵심을 파악하는 것이 훨씬 쉽습니다.
▶팀의 성장을 위해 어떤 사람을 고용하는 것을 원칙으로 삼는가. 면접에선 어떤 질문을 하는지 궁금하다.
벤처 캐피털, 벤처 구축 및 기업가 정신에 있는 모든 기간 동안 저는 인재 매트릭스가 3가지 핵심 구성 요소, 즉 (1) 전문성 (2) 리더십 (3) 적합성을 가져야 한다고 생각했습니다. 전문성은 분명합니다. 우리가 고용하는 직업 설명과 그 일을 하는 데 필요한 기술. 개별 기여자(IC)를 평가할 때 리더십은 덜 분명하지만, 저는 최고의 IC가 관리자나 상사가 자신의 역할을 잘 수행하고 더 큰 도전을 추구하도록 이끄는 방법을 알고 있다고 항상 믿어왔습니다. 마지막 구성 요소는 적합성입니다. 이는 문화 적합성뿐만 아니라 개인의 야망과 삶의 단계 적합성에 관한 것입니다. 비판적으로 생각하고 의사 소통하는 능력은 후보자의 전문성과 리더십 능력의 일부입니다. 우리와 함께 도전하려는 열망과 일치된 비전은 적합하지 않을 것입니다.
초기 단계의 스타트업은 설립자, 리더십 및 팀원들에게 많은 것을 요구합니다. 위의 핵심 인재 구성 요소 외에도 건강한 자기 인식, 무독성 팀워크 습관 및 도메인 전반의 맥락을 파악하는 능력도 찾습니다. 충분한 인재를 위한 여지가 항상 있다고 생각하기 때문에 후보자가 모든 상자를 선택할 필요는 없지만 슈퍼스타 유니콘 고용인은 다른 사람보다 이러한 상자를 더 많이 선택합니다.
제가 후보자들에게 항상 묻는 가장 좋아하는 질문 콤보 중 하나는 그들이 경험한 최고의 직업적 정점과 인생에서 가장 큰 어려움을 저와 공유하는 것입니다. 야망, 타고난 투지, 견딜 수 있는 고난과 관련하여 후보자의 심리적 구성을 형성하는 것이 저의 방식입니다.
▶이사회와는 어떻게 상호작용하고 있는가. CEO는 이사회에서 어떻게 최대 가치를 이끌어내야 한다고 생각하는가.
제가 매우 다양한 노출 범위, 기술 및 경험을 갖고 있다는 점을 감안할 때 저와 이사회 사이에 신뢰 요인이 가장 중요합니다. 이사회 수준에서 명확한 통제권을 갖고 있고 시리즈 A 이전의 회사일 뿐인데도 저는 여전히 재무, 이정표, 진행 상황 및 개발을 분기별로 이사회에 알리기 위해 노력하고 있습니다. 또한 보다 개인적인 차원에서 우리의 유대를 심화하기 위해 각 이사회 구성원들과 1:1로 시간을 보냅니다. 그 대가로 내 이사회는 내 공명판이자 온전한 닻이기도 합니다.
경험이 적은 설립자와 CEO는 이사회를 자신들을 다스리는 무서운 권위적인 설정으로 여길 수 있으며, 당연히 그렇게 될 것입니다. 창립자 CEO가 항상 더 큰 권위와 감시를 받는 것이 중요하다고 생각합니다. 그래야 이사회가 여러분을 지지할 수 있습니다. 희망을 갖고 평생 동안 회사를 하나로 묶어주는 것은 이러한 유대입니다.
▶펀딩 과정도 궁금하다. 가장 큰 도전은 무엇이었고 초기 투자자들이 가장 열광했던 것은 무엇이었나.
쉽지는 않았지만 계속해서 투자자와 펀드 매니저를 설득하여 650만 달러를 지원받았습니다. 저는 개인적으로 두 차례에 걸쳐 65만싱가포르달러를 회사에 투자했습니다. 2021년 Seed Convertible 채권과 2022년 Seed Preference 인상 사이에 한 번, 그리고 2022년에 Seed Preference 인상 사이에 한 번 투자했습니다.
저는 Elon Musk가 아니므로 그의 부나 Paypal 마피아를 믿을 수 없습니다. 하지만 저는 제 원칙을 고수했고 투자자이자 기업가로서 이 지역에서 약간의 실적과 개인적인 평판을 얻었습니다. 그래서 여러 개인들과 펀드 매니저들이 모든 역경에 맞서 불가능을 달성하기 위한 우리의 미친 모험에 나와 내 팀을 지원하기로 결정했습니다.
나는 대부분의 투자자들이 EV 오토바이가 동남아 전역의 운송 산업과 가치 사슬을 변화시킬 잠재력에 대해 이의를 제기하지 않는다고 생각합니다. 그들은 또한 우리가 인도네시아를 첫 번째 시장으로 선택한 것에 대해 똑같이 확신하고 있습니다. 우리는 시장 출시, 재고 및 조립 계획에 자금을 조달하기 위해 1500만 달러의 시리즈 A를 모금하는 동시에 올해 후반에 선주문 출시 일정을 유지하고 있습니다. 저는 우리가 인도네시아의 시작 기회를 잡을 수 있는 최고의 제품 시장을 갖춘 최고의 팀이라고 믿습니다. 우리의 미래 투자자들이 확신해야 할 것은 그들이 알고 내가 알아내는 것입니다.
▶분기별 투자자의 성장 기대치와 장기 비전, 전략 간의 균형을 어떻게 맞추나.
마법 같은 것은 없습니다. 저는 투명한 데이터 기반 커뮤니케이션과 투자자 및 이사회 구성원과의 건전한 개인적, 직업적 관계를 유지하기 위한 적극적인 조치에 의존합니다. 계획은 서류상 최선의 의도를 가진 리더가 작성하지만 역동적이고 복잡한 현실 세계에서 더 크고 복잡한 팀이 실행합니다. 목표와 일정은 특히 ION이 하는 기술 자동차 시장만큼 복잡하고 종단 간 제약이 있는 글로벌 공급망 및 산업의 경우 미끄러질 수밖에 없습니다.
▶좋아하는 책 세 권과 그 이유는?
1. 로버트 그린의 48가지 권력의 법칙
2. 독재자의 핸드북: 나쁜 행동이 거의 항상 좋은 정치인 이유
이 두 권의 책은 사회의 인간성에 대해 생각하고 권력, 리더십, 정치 사이의 상호작용을 이해하는 데 눈을 뜨게 해줬습니다. 내가 경제나 비즈니스 교육을 받은 사업가라기보다는 엔지니어 교육을 받은 괴짜 사업가라는 사실을 감안할 때 매우 계몽적이었습니다. 이 두 책에서 다룬 내용은 나에게 자연스럽게 다가오지 않았습니다.
3. Ender's Game과 Foundation Series의 토스업입니다. 나는 사실 소설을 사랑하고 스타 트렉을 스타 워즈보다 훨씬 더 사랑하지만 스타 트렉에는 내가 이름을 댈 수 있는 책이 한 권도 없습니다. 엔더스 게임은 파운데이션 시리즈인 대은하 드라마의 짧은 버전이라고 생각하고, 전반적인 내 멍청함을 반영하기 위해 공상 과학 책을 포함했습니다.
▶자녀에게 가르치고 싶은 3가지 주요 성격 특성은 무엇입니까?
1. 용기 - 꿈을 추구하고 기복이 있을 때마다 그것을 고수하는 용기가 중요합니다.
2. 연민 - 무언가를 말할 수 있는 방법은 항상 하나 이상이며, 직면한 어려운 상황에 대한 해결 방법은 하나 이상이며 일반적으로 냉소주의자와 적에 대해서도 아가페와 인간성을 보여주는 하나의 방법이 있음을 이해합니다. 그리고
3. 자제력 - 기술의 끊임없는 혼란 속에서 점점 더 복잡해지는 세계와 경제에 대처하여 폭풍 속에서 자신의 자리를 찾을 수 있도록 점점 더 커지는 자기 인식을 갖는 것이 중요합니다.
▶Ion Mobility의 다음 단계와 미래 및 장기 비전은 무엇인가.
우리는 2023년과 2024년까지 인도네시아의 시장 출시, 재고, 조립, 판매 및 마케팅, 오토바이 인도에 자금을 지원하기 위해 시리즈 A 라운드로 1500만 달러를 모금할 계획입니다. Gogoro의 미국 첫 해에 모금된 5000만 달러는 EV 모빌리티가 승리하기 위해서는 어느 정도의 자본이 필요하다는 것을 보여주었습니다.
앞으로 우리 팀과 저는 ION Mobiuses와 미래 모델을 더 많이 판매하기를 희망합니다. 또한 소비자의 범위 불안을 완화하기 위한 최종 솔루션으로 동남아 전역에 계획된 고속 충전기 네트워크와 가정과 사무실의 도시 및 교외 그리드를 보강하기 위한 에너지 저장 솔루션을 출시할 기회가 있기를 바랍니다. 현재로서는 꿈만 꿀 수 있는 블록체인 기반 아이디어가 있습니다. 우리 팀이 SE 아시아에서 EV 제품 판매를 통해 안정적이고 성장하는 현금 흐름을 얻은 후 앞으로 몇 년 동안 작업할 수 있기를 바랍니다.
장기적으로 긍정적인 EBITDA를 달성하고 회사를 상장해 투자자들이 원하는 엑시트 기회를 주는 것도 목표 중 하나입니다.
아래는 영어 원문.
Founded in late 2019, ION Mobility is the leading electric motorbike and clean energy company in Southeast Asia on a mission to create and deliver affordable, desirable and sustainable mobility and energy for everyone. ION has designed the ION Mobius from ground-up; its inaugural product that combines advanced hardware and software technology with human-centred design to deliver desirable, performant and sustainable road-worthy mobility that are for everyone to use. Since 2020, the company has built teams across Singapore, Indonesia and China amidst the pandemic, raised over US$6.8 million in funding from angels and venture funds and is on-track to launch its EV motorbike for pre-orders in Indonesia later in 2022.<h3>James is founder and CEO of ION Mobility. He was trained as an electrical and computer engineer and has been a serial entrepreneur, investor and public servant on all 3 sides of the table at organisations he formed or was a part of ? across industries the likes of fintech, internet, 3D printing, robotics and automation, venture capital and public policy and industry development ? and in organisations such as Abakus Southeast Asia, Silicon Straits, GreyOrange, Neoteny Labs, Walden International, SG Innovate (f.k.a. Infocomm Investments) and IMDA (f.k.a. Infocomm Development Authority of Singapore).</h3>A recipient of the EDB Singapore Inc. scholarship in 2002, James has over 16 years of experience and track record in economic and industry policy formulation and implementation, venture capital, product development and management, business strategy and development, finance and operations in the technology and startup ecosystem in Southeast and East Asia. In his spare time, James spends time with his family, enjoys computer games, nature, photography and food, and volunteers at The Birthday Collective, a non-profit organisation he co-founded that strives to serve as Singapore's "Heart, Hand and Brain trust".<h3>Q&A</h3> What problems are you solving now (in the market by Ion Mobility)Top EV companies like Tesla, Rivian, Lucid Motors and NIO have proven the viability and sustainability of electric mobility in their respective cars and trucks segment over the past 10-odd years. I’m looking to build and scale ION Mobility into the SE Asian equivalent of an EV mobility company with road-worthy electric motorbikes and cleaner-energy fast-charging network, and an insane focus on SE Asian consumer markets.
Motorbikes outsell cars 6-to-1 in Indonesia, which is by itself the third-largest Internal Combustion Engine (ICE) motorbike market in the world (by new sales each year). The ubiquitous motorbike touches the lives of over 200 million people across our region, with Indonesia and its 112+ million ICE motorbike population, Vietnam’s 50+ million and Thailand’s 22+ million. Contrary to popular belief, ICE motorbikes are often responsible for a lot more pollution than cars, emitting up to 16 times more hydrocarbons, 3 times more carbon monoxide and other pollutants across their lifespan.
By reducing hesitation and friction and accelerating consumers’ transition away from ICE towards fast-charging electric motorbikes, ION Mobility can be in pole position to play a significant role in the reduction of urban air (and noise) pollution, nations’ socio-economic dependency on fuel subsidies, supply chain and industrial development and a more sustainable socio-economic development centred around cities across SE Asia. What is your value propositioning and your business model?Put simply, we (1) have built a full-stack multi-disciplinary team and supply chain across Singapore, Indonesia and China amidst the pandemic, that (2) understands our users and markets in the region better than our competition, (2) adopts an end-to-end full-stack no-holds barred approach to designing, engineering, testing and assembling our electric motorbikes for delivery, and (3) are prepared to go as direct-to-customer as we possibly can alongside our electric motorbikes, in order to deliver the best-in-class electric motorbike product, starting with the premium mass market.
We started developing our inaugural product at ION Mobility in July 2020, spurred on by our extensive market and user research that showed the lack of a viable electric mobility solution for Southeast Asia. We came to the conclusion that there are no compelling options for SE Asian riders to switch away from their traditional combustion (ICE) motorbikes. These are either too underwhelming for them - in other words, short-ranged and low powered - or too expensive and in form factors that are not appealing for their daily use. We want to ease each customer’s transition into electric mobility such that it no longer becomes a point of (range, cost-to-performance) anxiety, but a point of joy.
We were quickly drawn to the immense potential of Indonesia and the rest of our region’s industrial supply chain, and were convinced of what we could deliver to hasten consumer’s inevitable transition towards electric motorbikes in the coming years.
We aim to control our products’ financing via a fintech business model that is designed for maximum value capture while having positive unit economics per motorbike without depending on sales volumes like traditional hardware companies typically would; a consumer-level electric motorbike fleet, if you would. In practice, this would translate into a combination of leasing and hire-purchase offerings that give consumers new choices with terms equivalent to what they are familiar with if they had gone to shop for an ICE motorbike instead.
In the end, we strive to offer desirable products with superior cost-to-performance features and total-cost-of-ownership (when compared to ICE equivalents) that makes the transition purchase-or-subscribe decision by our target audience a no-brainer. What are the 3 reasons and rationales that you believe, Ion Mobility and your team will continue to grow ?I’ve touched on this somewhat in my earlier responses; it ultimately boils down to (1) me and my team, (2) our market-user-product understanding and (3) our full-stack end-to-end approach and strategy in tech, product, business model and operations.
No other team is as well-equipped to take on this complex long-cycle challenge to transform the world’s third largest motorbike market,
The only thing we’re lacking right now is capital, resources and time to execute on our plan. That is why we’re starting our Series A fundraise for US$15 million to fund our go-to-market, inventory, production and ongoing R&D for the next 2 years.
4. Did you encounter people who doubted the viability of running such a company?
Of course!
It’s so easy to dismiss me and my team when (1) we’re not the first to come up with this idea in Singapore, (2) where the founder/CEO does not have a motorbike licence, and (3) does not have prior experience doing something like this, (4) much less try to start this company (and build our team, tech and product) from ground zero amidst the pandemic!
We’ve had investors and prospective employees pass on us. All this is part and parcel of trying to do meaningful work. Remember, “nothing worth having comes easy”. Even Elon Musk had Charlie Munger, billionaire investor and then-Vice President of Berkshire Hathaway, tell him and his table in 2009 over lunch all the ways in which Tesla would fail. What would you say in reply? Elon said that he agreed with all those reasons and told Charlie that Tesla would probably die, but it was worth trying anyway.
My response to our naysayers draws from my favourite phrase from a Chinese period drama I caught years ago on Youku, 《武媚娘?奇》where pre-empress Wu Zetian told someone that she’d much rather “不?前程凶吉，但愿落幕无悔。“
They always say that “the first step in any journey is always the hardest”. How do you compare Ion Mobility to Gogoro in terms of business model and strategy? Why did you decide to produce your own equipment (motorbike under your brand) instead of collaborating with an existing manufacturer?This question is a tough one; it puts me on the spot ;-).
We started our company amidst the pandemic and were forced to build and collaborate with our teams in Indonesia and China for much of the past 2 years remotely, so the only information I could gather about Gogoro’s past 11 years of history was via the Internet (which I think doesn’t quite cut it). I plan to visit Taiwan soon to learn more.
I have a lot of respect for what Horace and Matt have accomplished with Gogoro in Taiwan, and wish them all the best for their upcoming listing in the US. For now, we’re nowhere close to each other in terms of company size, access to resources and team maturity, not to mention being at least a decade apart in terms of founding. If you were to compare Gogoro to ION in an apples-to-apples manner, it took Gogoro 4 years to unveil its more polished SmartScooter in 2015, while we took 18 months to unveil a pre-production prototype of the ION Mobius last December. Gogoro also raised $50 million in its year of inauguration; an overwhelming 15+ times more than I did at ION. Gogoro was founded in Taiwan, which is renowned for its more industrialised and complete supply chains and talent thanks to ICE motorbike OEMs like Kymco, PGO, Aeon Motor and Sanyang Motor. As for us, we started from Singapore, which pretty much doesn’t measure up in that regard. For much of its history, Gogoro has also sold only within Taiwan, while we’re initially focused on Indonesia.
Because of our significant differences, it’s inevitable for us at ION to pursue a different path and do things differently. I think it’s a lot harder to do what we’re doing at ION from Singapore, than it was for Gogoro to start from Taiwan. The electric motorbike is also not a new concept, but our research tells us there continues to be a significant gap between what consumers want in our region and what existing players have to offer. Besides, the real competition is also not between electric motorbike players like Gogoro, but between us and ICE motorbike incumbents that are dominant across SE Asia markets.
Having said that, one thing we seem to have in common with Gogoro is our shared belief in the full-stack, end-to-end approach. I believe this is the best approach that grants us business strategy flexibility while allowing us to quickly adapt and adjust our products and services to respond to market-user learnings and competitive forces.
We actually started in late 2019 by appointing one of China’s top 3 electric bicycle OEMs as our Original Design Manufacturer (ODM). The partnership lasted a mere 5 months and quickly showed its limitations with a subpar prototype that demonstrated the misalignments and moral hazards that often arises from such a strategy between OEM and ODM. We stopped working with them and took a few months to form our in-house team, which led to
After all, as Alan Kay would say, “People who are really serious about software should make their own hardware.”
And so we did (and continue to do so).
6. what does the future EV motorbikes look like to you?
With the EV transition, we’re not just going to benefit from significant efficiency gains in converting stored electrical energy into mobility. We’re also going to make that evolutionary leap from being analog devices to completely digital and always-connected personalised devices, just like the ubiquitous smartphone. With nearly-100% mobile connectivity in SE
Asian cities, ever-improving price-to-energy density of batteries and the cost of advanced sensors and computing power continuing to fall each year, we have the perfect building blocks from which to innovate upon and deliver a personalised, data-driven ride-vehicle experience; not just to our customers themselves as riders, but also to their fleet operators, vehicle or fleet financiers, insurers or even brands.
An always-connected EV motorbike with an API, playing a more sophisticated role in your daily commute. What is the biggest challenges in scaling your business and taking it to the next level There are several key challenges we face as a startup.
One major problem we’re solving is to achieve product-market-fit as a hardware-first company during pandemic times across 3 offices. There’s no easy way to “agile” hardware, but we’ve done our best amidst difficult times; be it to conduct ongoing market and user research with the help of our Indonesian team, developing physical prototypes amidst challenging supply chain bottlenecks by leveraging on our supply chain teams in Indonesia and China, and making design changes to our industrial design or battery pack in response to our team’s micro-learnings.
We’ve also found it harder to attract and hire the right sort of talent as a small startup, especially in Singapore and Indonesia. There’s just no automotive OEM DNA and ready pools of talent that we can tap upon in Singapore. I’ve had to import talent from Japan, India, China and Indonesia to form our design and engineering team, in a region which does not have such an (EV motorbike) industry to begin with.
Once we’ve formed our teams, it was also quite a challenge to manage, facilitate effective communications and encourage high-performance collaboration across our full-stack team. The Tower of Babel problem is very real. We’ve got a good mix of nationalities and languages going on within the company, with Singaporeans, Indonesians, Chinese, Vietnamese, Sri Lankans, Indians, Americans, and even a guy in Kazakhstan! We continue to figure things out with the help of technology while steaming full speed ahead. I’d say our progress thus far is also an attestment to the quality of our leadership team and the motivation and morale of our team.
Last but not least, it has not been easy to attract capital from our region to support a company like ION, unlike how Gogoro was able to secure US$50m in their year of founding. There’s no appreciation for the value creation that can come about from building your own hardware in this part of our world, where investors and fund managers have had much more relative successes in software and services than from hardware. How different is your life now being an entrepreneur from an investor. Tell me some interesting back story of your experience and transition.I didn’t want to stay in investing because it wasn’t quick enough; it didn’t give me that visceral and direct access to opportunities. I don’t think I’ve ever fully transitioned between the two; the entrepreneur was always within me, and I’ve since picked up angel investor and venture builder hats to my repertoire along the way. I always swap between hats when looking at things and weighing decisions from different perspectives, and the years really went by so quickly in hindsight, so much so that the lines are all blurred and I don’t know anymore.
Still, seriously speaking, I think there’s a lot more dimensionality to my life as an entrepreneur than as an investor. As an individual, I want to pursue the truth, and I find that I can do that better as an entrepreneur than as an investor. It’s a lot easier to roll up my sleeves and get to the heart of the problem; while as a VC, you’re always juggling capital allocation, portfolio construction, post-investment managing, making your picks and structuring your exits.
It’s not so obvious, but a lot of people have asked me why I choose to do the more difficult thing and not just spread my bets around, but to me, that’s just boring and building is a lot more fun but harder. Who are the right or wrong people to hire for your growth team? What characteristics and traits do these people have that make them good or bad for growth? What questions do you ask in interviews?Throughout all my years in venture capital, venture building and entrepreneurship, I’ve found that the talent matrix can be distilled down into 3 key components, namely his or her (1) expertise, (2) leadership and (3) fit. Expertise is obvious; the job description we’re hiring for, and the skills needed to do the job. Leadership is less obvious when it comes to assessing individual contributors (IC), but I’ve always believed that the best ICs know how to lead their managers or bosses to do well in their own roles and seek greater challenges too. The last component is fit, which isn’t just about the culture fit, but also his or her personal ambitions and life stage fit. The ability to think critically and communicate is part of candidates’ expertise and leadership abilities. The desire for a challenge with us, and aligned vision would fall under fit.
An early-stage startup demands a lot from its founders, leadership and team members. Apart from the key talent components above, I also look out for a healthy dose of self-awareness, non-toxic teamwork habits and the ability to grasp context across domains. Candidates don’t have to check every box, as I believe there is always room for good-enough talent, but superstar unicorn hires check more of these boxes than others.
One favourite question combo of mine I always ask candidates is for them to share with me their highest professional peak they’ve scaled, and their greatest hardship in life. It’s my way of forming the psychological make-up of the candidate with regards to ambition, inherent grit and hardships they can endure. How do you interact with your Board, and how do you think CEOs should extract the most value from their board?Given that I’ve got a pretty diverse range of exposure, skills and experiences, the trust factor is up there between me and my Board. Despite having clear control at the Board level and only being a pre-Series A company, I still make an effort to keep my Board apprised on a quarterly basis of our financials, milestones, progress and developments. I also spend 1-on-1 time with each of my board members to deepen our ties at a more personal level. In return, my Board is also my sounding board and sanity anchor; they look out for my mental well-being, even though I tell them I’m tough as nails and chose to build this butt-ass difficult company on my own free will to begin with hah!
Less-experienced founders and CEOs may view their Board as a scary authoritative setup to govern over them, and rightfully so. I believe it’s important for the founder-CEO to always subject themselves to greater authority and scrutiny, so that your Board can have your back. It’s these ties that bind and transcend your existing company, hopefully for life! Tell us about fundraising. What was the biggest challenge? What were the early investors most excited about?It was not easy, but we soldiered on and was able to convince investors and fund managers to back us with US$6.5 million. I personally invested S$650k into the company over two rounds; once at incorporation and again in between our Seed Convertible note in 2021 and Seed Preference raise in 2022.
I’d already alluded earlier to the generally-weaker investment ecosystem for hardware companies in Singapore and Southeast Asia. It was made even harder because I’m not known to be a motorcycle enthusiast and have never founded a hardware company before. Heck, I haven’t even found time to complete my motorbike driving license yet!
Despite being a relatively seasoned founder myself, with an equally seasoned leadership team and having accomplished much with very little resources in 18 months, we faced plenty of investor rejections and snubs along the way. This is part of the game; the angst that we carry on our shoulders to motivate us to do even better and hopefully make them regret having passed on us years down the road.
I’m no Elon Musk so I don’t have his wealth or a Paypal mafia to count on, but I’ve stuck to my principles and have a bit of a track record and personal reputation in the region as an investor and entrepreneur, so several individuals and fund managers have chosen to back me and my team on our crazy adventure to achieve the impossible against all odds.
For that, my team and I are truly grateful.
I think most investors have no argument against the potential for EV motorbikes to transform the transportation industry and value chains across SE Asia. They’re also equally convinced of our selection of Indonesia as our first market. We’re raising a US$15 million Series A to fund our go-to-market, inventory and assembly plans while remaining on schedule for a preorder launch later this year. I believe we’re the best team with the best product-market fit to take on the Indonesian opportunity for starters; what our future investors will need to be convinced on is for them to know and for me to find out. How do you balance the growth expectations of your investors on a quarter by quarter basis with the long term vision and strategy?There’s nothing magical about it; I rely on transparent data-driven communication and active steps towards maintaining a healthy personal and professional relationship with our investors and board members. Plans are made by leaders with the best of intentions on paper but executed by bigger complex teams in a dynamic and complex real world; targets and timelines are bound to slip, especially when it comes to constrained global supply chains and industries as complex and as end-to-end as the tech-automotive play that ION is. What are your three favourite books and why?The first two books are easy. The 48 Laws of Power, by Robert Greene The Dictator’s Handbook: Why Bad Behaviour is Almost Always Good PoliticsThese two books opened my eyes to thinking about humanity in societies and understanding the interplay between power, leadership and politics. It was supremely enlightening given that I’m much more of a nerdy engineer-trained entrepreneur than an econs- or business-trained businessman; the stuff these two books covered just didn’t come as naturally to me.
The third book is a toss-up between Ender’s Game and Foundation Series (ok ok I know, I’m super cheating here), but I think I’m going to go with Ender’s Game. I actually love fiction and love Star Trek much more than Star Wars, but Star Trek doesn’t have a single book I can name. I see Ender’s Game as the shorter version of the grand galactic drama that is the Foundation Series, and I included a science fiction book to reflect my overall nerdiness. What are the 3 key character traits that you want to teach your children Bravery - the courage to pursue your dreams and stick to it throughout its ups and downs; Compassion - to understand that there’s always more than one way to say something, more than one solution to the difficult situation you’re faced with, and usually one that shows your agape and humanity even against your cynics and enemies; and Self-Control - to possess ever-growing self-awareness to deal with an increasingly complex world and economy, in a constant state of disruption by technology, so that they may be able to find their own spot amidst the storm. What is the next step and the future and long-term vision for Ion mobilityAs I’ve said, we’re in the market to raise US$15m for our Series A round to fund our go-to-market, inventory, assembly, sales and marketing and motorbike deliveries for Indonesia through 2023 and 2024. Gogoro’s US$50m raised in their first year has shown that EV mobility requires a certain degree of capital to win. Even though I’ve pulled out plenty of rabbits from my multitude of hats thus far, we still can’t defy the laws of physics here. We’re going to be severely constrained and challenged to execute and deliver on our vision and plans unless we’re properly funded by aligned investors.
In the coming years, my team and I hope to sell more of our ION Mobiuses and future models. I also hope we’ll have a chance to roll out our planned fast-charger networks across SE Asia as the final solution to alleviate consumers’ range anxiety, and possibly our energy storage solution to augment urban and suburban grids in homes and offices. I do have some blockchain-based ideas that I can only dream of for now; hopefully stuff that my team and I can work on in the coming years after we’ve garnered steady and growing cash flows from our EV product sales in SE Asia.
Longer term, I hope that we can achieve positive EBITDA and list our company, so that our investors can have their desired exit multiples and not think that our crazy plan was that crazy after all.
정리=민지혜 기자 spop@hankyung.com
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